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油气并购更需关注经营水平-【zixun】

发布时间:2021-10-12 17:18:29 阅读: 来源:水泥罐除尘器滤芯厂家

油气并购更需关注经营水平

诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾说过:“纵观美国著名大企业,几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并收购而发展起来的。”有资料显示,全球500强企业中80%的企业发展是靠并购完成的。

时下我国石油企业正在以积极的姿态步入全球油气并购市场,参与全球油气产业分工。在开展一系列并购之后,随之而来的是如何经营好巨资购买的油气资产。

“三分并购、七分整合”

随着世界经济的回暖,一度受到冲击的油气并购市场开始活跃起来。刚刚过去的2010年,全球油气并购异常火爆,仅上半年的交易金额就已经与2009年全年持平。

与以往发达国家跨国公司主导油气并购市场不同,新兴经济体国家的石油公司在本轮并购热中表现得尤为抢眼,其中颇具代表性的就是中国三大国家石油公司。中国石化并购Addax,中国海油进军美国页岩气及购买BP南美油气资产,中国石油与壳牌联合收购澳大利亚Arrow Energy公司股份等一系列并购事件,在全球油气并购市场一次次掀起波澜。

然而,企业大规模扩张,必然会带来一系列问题。并购资产如果经营不善,对投资者而言则是得不偿失。对国内石油企业而言,买到海外油气资产不是最重要的,最重要的是通过对资产的科学管理和经营促使其增值和保值。因此现阶段的国内石油企业在开展海外并购的同时,应注意对海外资产经营问题的研究,避免出现并购消化不良症状。

麦肯锡数据显示,全球67%的收购是不成功的,其中绝大多数的收购失败是由于整合不成功所导致的。这也就是所谓的“三分并购、七分整合”。

人才储备是经营之本

并购之后要想使资产得以顺利运营,没有强大的管理团队是不行的。这样一个管理团队要具备专业技能、融资能力和国际化管理经验,具有与被收购公司合作的能力。缺乏这样的团队,管理的效率将会大打折扣。在惠普与康柏公司并购成功的案例中,惠普在并购开始之前,就制订了宏大的整合计划。该公司在发出并购通告期间,不断加大人才队伍建设力度,项目整合团队的成员从最初的30人扩大到500人,母公司有2500人专注于并购之后的整合工作。

而我国很多企业在并购之后选派管理人员时,往往捉襟见肘,企业现有的人才,要么懂技术不懂语言,要么懂语言不懂技术,要么懂语言、懂技术但不懂管理。缺乏必要的人才储备是并购之后经营不善的重要影响因素之一。对国内石油公司而言,加快培养国际化人才,形成丰富的人才储备,是今后开展并购以及确保已并购资产顺利运营的前提条件。

文化融合是重要经营理念

面对来自不同国家,拥有不同肤色、民族习惯和宗教信仰的员工,并购后企业如何实现有效管理,形成共同价值观念,增强凝聚力和向心力,成为摆在管理者面前的一道难题。在这方面,国内企业有着深刻的经验教训,例如上汽收购双龙触礁、TCL与阿尔卡特遭遇融合难题等。

因此,致力于国际化的我国石油石化企业,要做好“跨文化”这门大功课。企业跨文化沟通交流可以通过多种方式实现:如在企业内部规定一种通用语言,以利于直接沟通;制定企业行为规范,并尽可能用简洁、明确的语言或符号表达真实含义;尽量使用备忘录、企业简报、电子邮件等方式传递信息;建立员工信箱,听取意见或建议;提倡不同文化背景员工之间加强沟通,建立友谊;经常组织不同形式、不同层次和规模的联谊活动,促进跨文化了解与沟通。

风险防范是管理重点

我国石油公司海外资产并购区域广泛,各个国家和地区政治经济环境千差万别,经营风险巨大。

在跨国石油公司经过近百年的全球布局和经营后,我国石油石化企业走出去面临的局面是非常复杂多变的,对并购之后的重组难度要有清醒的认识。尤其是在后金融危机时代,资源国的政策发生一系列变化,对优质油气资产监管力度不断加大。一些资源国不断提高合作要价,压缩合作伙伴的赢利空间,有的资源国甚至以国有化手段将资产收归国有,使得企业跨国经营风险急剧放大。

对此,走出国门的中国企业应绷紧风险这根弦,建立一整套完善的风险管理体系。完善的风险管理体系包括下列内容:法人治理结构,风险管理组织,财务运营和公司运营政策与程序,内部审计系统。风险管理的重点包括市场、产品和经营三个方面。市场风险是指市场变数极多,因竞争加剧、消费者购买力下降、原料采购供应等导致市场份额下降,或出现反倾销、反垄断指控。产品风险包括因企业新产品开发不对路,产品有质量和缺陷问题,或更新换代不及时等导致的风险。

买卖结合是经营目标

目前我国石油公司的海外资产经营还处于买的阶段,这一点与跨国石油公司有着比较大的差别。

埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙德士古等跨国石油公司的发展史就是一部并购历史。但今天的跨国公司资产经营不仅仅局限于购买资产,而是购买与剥离同时进行。出售那些资产条件差,管理成本高的资产,也是跨国公司经营业务的一部分。

买和卖的结合始终贯穿于跨国石油公司经营始终。以通过资产经营而成为跨国巨头的BP为例,自上个世纪80年代起,BP就一直进行资产经营活动。统计显示,30年来BP通过参股81家公司,实现购买172个资产项目,剥离转让512项资产项目。其中转让资产数量远远大于所购买的资产数量。

国家石油公司在今后经营过程中,可以根据形势需要,采取灵活机动的经营方式开展资产经营活动,一方面择优购置优质资产,另一方面可以基于国际油价、经济环境等因素的变化,及时出售部分资产,以实现利益最大化。

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